Por qué los planes son escalonados y no paralelos
Cada nivel incluye todo lo del anterior. No es una decisión comercial: un líder que no conoce el problema de su desarrollador no puede defenderlo.
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Lo que se ve desde la gerencia y no se ve desde el equipo
Desde arriba el problema nunca es el proyecto: son los doce del año y el capital político para pelearlos. Qué cambia cuando se responde por un área entera.
Qué cambia el día que usted responde por otras personas
El mejor desarrollador del equipo pasa a liderarlo y descubre que casi nada de lo que sabía le sirve. Las cuatro cosas que cambian y cómo se manejan.
Qué necesita quien construye el sistema
El desarrollador no necesita saber de negocio: necesita cinco herramientas de conversación para que su trabajo no se pierda en la reunión siguiente.
El presupuesto que dice qué no incluye
Un presupuesto que solo enumera lo que sí entra es una discusión postergada. Cómo se escribe la parte que nadie escribe, y por qué gana más trabajos del que pierde.
Antes de cotizar: cómo averiguar qué tiene que pasar para que esto salga bien
Cotizar sobre lo que el cliente pidió es la forma más rápida de entregar algo correcto y perder el proyecto. Las cuatro preguntas que van antes del número.
Publicar un libro de punta a punta: las nueve cosas que hay que resolver
Del manuscrito terminado al libro disponible hay nueve trámites y oficios distintos. Cuáles son, en qué orden van y cuál es el que más autores se saltean.
Marca, experiencia de uso y contenidos: por qué van juntos
Un sitio lindo con textos que no dicen nada no vende. Un buen texto en una pantalla confusa tampoco. Por qué estas tres cosas se contratan juntas o no funcionan.
Un sistema de gestión no se termina cuando funciona
El sistema anda, pasó las pruebas y está en producción. Y el área sigue usando la planilla vieja. Qué falta para que un sistema esté terminado de verdad.
La charla interna que ordena una discusión de meses
Hay discusiones que se repiten en cada reunión y nunca se cierran. Una charla bien preparada, con las dos partes en la sala, las resuelve en una hora.
Gerenciar un equipo que no es suyo: cómo funciona desde afuera
Una empresa nos pide dirigir su equipo de desarrollo sin ser sus jefes. Cómo se hace en la práctica, qué se puede y qué no, y dónde suele fracasar.
Qué se aprende en la formación que no se aprende programando
Veinte años de oficio técnico no enseñan a sostener una fecha ante un director. Qué habilidades decide un proyecto y por qué no se adquieren solas.