Cuando la formación empezó a crecer, la pregunta apareció sola: si esto funciona, ¿por qué seguir tomando proyectos de desarrollo y de gerenciamiento, que son más trabajo y menos escalables?
La respuesta no es sentimental. Es que la formación deja de servir bastante rápido cuando quien la dicta se aleja del trabajo.
Cómo caduca el material de enseñanza
Lo que enseñamos —cómo sostener una estimación, cómo llegar a una revisión, cómo negociar alcance— no caduca en su estructura. Los movimientos de fondo son los mismos que hace doce años.
Lo que sí caduca, y rápido, es todo lo que rodea a esos movimientos:
- Qué le preguntan hoy a un equipo de sistemas. Las preguntas de auditoría de hace cinco años no son las de ahora, porque cambiaron las normas y lo que se considera evidencia suficiente.
- Qué herramientas hay del otro lado de la mesa. Un gerente que hoy tiene un tablero con los tiempos del equipo hace otras preguntas que uno que no lo tenía.
- Qué se espera como razonable. Un plazo que en 2018 era normal hoy se lee como lento, porque el interlocutor vio a otro entregar más rápido.
- Qué argumentos ya no funcionan. Varias respuestas que hace años servían hoy suenan a excusa, simplemente porque se usaron demasiado.
Un docente desconectado no nota nada de eso. Sigue enseñando lo que le funcionaba, y a sus alumnos les funciona peor cada año, sin que nadie entienda por qué.
De dónde salen los casos
El material de las clases no viene de un manual. Viene de tres fuentes, y dos requieren seguir trabajando.
Los casos de los participantes. Es la fuente principal y no depende de nosotros: cada semana alguien trae algo que le pasó.
Los proyectos propios. La reunión donde nos recortaron un plazo el martes es material del jueves. Y tiene una ventaja sobre el caso ajeno: podemos contar qué hicimos, qué salió mal y qué haríamos distinto, con el detalle completo que nadie tiene sobre una situación que no vivió.
El gerenciamiento en empresas de otros. Es la fuente más rica, porque nos pone adentro de organizaciones distintas a la nuestra, con sus propias culturas y sus propias trabas. Un año conduciendo el equipo de otra empresa enseña más sobre estas materias que cinco leyendo.
El riesgo de enseñar sin practicar
Hay una forma específica de deterioro que le pasa a quien enseña y deja de hacer, y conviene nombrarla porque no es obvia.
Con los años, uno pule las explicaciones. Las anécdotas se vuelven más redondas, los ejemplos más claros, los movimientos más limpios. Todo mejora salvo una cosa: se pierde el contacto con lo desprolijo.
En la clase, el gerente hace la pregunta esperable y el movimiento funciona. En la reunión real, el gerente interrumpe, hay un tercero con su propia agenda, y alguien mira el teléfono. Un docente que hace años que no está en esa sala enseña la versión limpia, y el alumno descubre en su primera reunión que la versión limpia no existe.
Seguir trabajando es lo que mantiene lo desprolijo adentro del material.
Cómo se traduce un proyecto en material de clase
No es automático. Un proyecto no genera contenido de enseñanza por el solo hecho de existir; hace falta un hábito, y es el mismo que le pedimos a los participantes.
Anotar la conversación el mismo día. Después de una reunión donde algo se puso difícil, dos renglones: qué se pidió, qué se contestó, cómo reaccionó el otro. A la semana uno se acuerda de la conclusión y no de las palabras, y las palabras son el material.
Registrar también lo que salió mal. Es la parte que cuesta. La tentación es guardar solo los casos donde el movimiento funcionó, y esos son los menos útiles para enseñar: muestran el resultado y no el error del que hay que salir.
Sacarle los datos y quedarse con la situación. Ningún caso llega a la clase con el nombre del cliente ni con información que no nos pertenece. Lo que se trabaja es la estructura de la conversación, que es lo mismo en cualquier organización.
Ese último punto es también lo que le pedimos a los participantes cuando traen sus casos, y funciona mejor cuando lo ven hecho.
Lo que cuesta sostener las dos cosas
Ser honestos con la contra, que es real.
Limita cuánto podemos crecer. Una formación que depende de gente que además ejecuta proyectos no escala como una que se graba una vez y se vende mil veces. Aceptamos ese techo.
Genera conflictos de agenda. Una entrega complicada compite con la preparación de la clase. Se resuelve con una regla simple y sin excepciones: la clase semanal no se mueve por un proyecto. Si hay que mover algo, se mueve el proyecto, y eso se le explica al cliente al empezar.
Obliga a decir que no. No podemos tomar todos los proyectos que llegan, porque sostener la formación consume tiempo real. Eso significa rechazar trabajo pago, que es la parte incómoda.
Lo que aporta cada fuente
Las tres fuentes de material no son intercambiables: cada una aporta algo que las otras no.
Los casos de los participantes aportan variedad. Doce personas de doce organizaciones traen doce culturas distintas, y eso muestra que el mismo movimiento hay que ajustarlo según dónde se aplique.
Los proyectos propios aportan profundidad. Es el único caso donde se puede contar todo: qué se pensó, qué se dijo, qué se ocultó, y qué se haría distinto. De un caso ajeno siempre falta la mitad.
El gerenciamiento en empresas de otros aporta lo que ninguna de las dos anteriores da: estar adentro de una organización que no es la propia, con sus reglas y sus historias, durante meses. Es la fuente más incómoda y la que más enseña.
La regla que aplicamos
Para que no quede en una intención, la volvimos una regla concreta: siempre hay al menos un proyecto propio en ejecución y al menos un gerenciamiento en curso.
Si en algún momento las dos cosas se vaciaran y solo quedara la formación, sería el momento de tomar un proyecto aunque no fuera el más rentable. No por ingresos: por insumo.
La pregunta que conviene hacerle a cualquier formación
Vale más allá de nosotros, y es una sola: ¿cuándo fue la última vez que quien dicta esto tuvo que hacerlo de verdad?
Si la respuesta es hace años, el material va a ser correcto y va a estar limpio de las asperezas que uno se encuentra en la sala. Si la respuesta es esta semana, va a ser más desprolijo y va a servir más.
Lo que gana quien se forma
Traducido a lo que le importa a alguien que está evaluando si esto le sirve:
Las clases hablan de lo que está pasando ahora, no de lo que pasaba cuando el docente ejercía. Los ejemplos incluyen los intentos que salieron mal, con el detalle de por qué. Y cuando alguien trae una situación que no tiene respuesta clara, la respuesta honesta es «no sé, probemos» — que es una respuesta que solo puede dar quien sigue expuesto a equivocarse.
Es, en el fondo, el mismo criterio que aplicamos a los sistemas: no alcanza con que la teoría esté bien. Tiene que funcionar en la organización real, con la gente real, el martes a las diez de la mañana.
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