Gerenciamiento y asesoramiento
Conducimos su equipo de desarrollo,
o acompañamos a quien lo conduce
Hay momentos en que formar no alcanza: el área tiene que entregar de manera previsible ahora, y hace falta alguien adentro que se haga cargo. Entramos a hacer que ocurra, no a entregar un diagnóstico de lo que usted ya sabe.
Dos maneras
Según qué falte en su organización
Conducción directa
Tomamos la conducción del equipo por un período acordado. Prioridades, estimaciones, compromisos con otras áreas y relación con la dirección. Se usa cuando el puesto está vacante, cuando hay que ordenar un área que viene incumpliendo, o durante un proyecto que excede lo que la estructura actual puede sostener.
Acompañamiento
La conducción sigue siendo de su gente y trabajamos al lado: preparando las reuniones difíciles, revisando cómo se comprometen las fechas, presentes cuando hace falta y afuera cuando no. Se usa cuando hay alguien con la capacidad pero sin el recorrido, que es el caso más frecuente.
Qué incluye
El trabajo concreto
Que el área se comprometa bien
La mayor parte de los incumplimientos no empieza el día que se incumple: empieza el día que se aceptó una fecha que nadie creía. Se ordena cómo se estiman los trabajos, qué supuestos se declaran y quién puede comprometer qué.
Que las otras áreas puedan contar con eso
Un área de sistemas previsible cambia la relación con el resto de la empresa más que cualquier mejora técnica. Se trabaja cómo se recibe un pedido, cómo se contesta y en qué plazo, hasta que deje de ser una gestión personal y sea el modo normal de trabajar.
Que quede gente capaz de sostenerlo
Desde el primer mes se identifica quién va a quedar al frente y se lo prepara para eso, en el trabajo real y no en un aula. Un gerenciamiento que termina y deja al área como estaba fracasó, aunque durante el período todo haya andado.
Que la dirección sepa qué está pasando
Un informe corto y regular, en las unidades en que la dirección decide, sin lenguaje técnico y sin maquillaje. Incluidas las malas noticias, y a tiempo.
Charlas y conferencias
Un encuentro sobre un tema puntual
Cuando no hace falta un período largo sino instalar un tema en la organización: cómo se estima, qué pide auditoría, por qué un sistema entregado puede no adoptarse nunca. Presenciales o por videoconferencia, para el equipo o para un grupo de gerencias. Se preparan sobre su caso, no sobre un material genérico, así que la reunión previa es parte del trabajo.
Cómo empieza
Antes de cotizar, averiguamos
1. Una reunión
Con quien tenga el problema y con quien decida. Media hora con quien escribió el pedido cambia el proyecto lo suficiente como para justificar pedirla.
2. Una propuesta con números
Alcance escrito, plazo, dedicación, precio y lo que queda expresamente afuera, con una línea de explicación en cada exclusión.
3. Un acuerdo con salida
Períodos acotados y renovables, con criterios escritos de cómo vamos a saber si esto está funcionando. Si no funciona, conviene que sea fácil terminarlo.
Para ser justos
Lo que no hacemos
No entramos a evaluar personas para que otro decida a quién desvincular. No tomamos la conducción sin autoridad real sobre las prioridades, porque es responder por un resultado que no se puede gobernar. Y no aceptamos períodos de un mes: nada de lo que importa acá se mueve en cuatro semanas, y cobrar por intentarlo sería vender humo.
Cuéntenos qué está pasando
Con una reunión alcanza para saber si esto es un problema de conducción, de capacidad técnica o de otra cosa. Si es de otra cosa, se lo decimos.
